REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
UNEFANB
NÚCLEO CARACAS
DISERTACIÓN TRES
PROSPECTIVA
Nereida Hernández González
En la Disertación Tres, las interrogantes generadoras de la dialógica son las siguientes: ¿Los escenarios son predicciones o descripciones de lo que puede suceder? ¿Existe un método matemático para planificar los escenarios? ¿En un contexto de incertidumbre y turbulencia, cómo se mejora la calidad de las decisiones? ¿Cuáles elementos son inherentes a la Planificación por escenarios? ¿El modelo de escenarios matemáticos sustituye a la Planeación Estratégica o la complementa?
Para Firmenich Ernesto(1998), los
escenarios constituyen “descripciones exploratorias y provisionales de un
futuro probable, o según la definición de uno de los cultivadores conocidos de
esta técnica: “…son secuencias hipotéticas de eventos articulados, con el
designio de concentrar la atención en procesos causales y en rompimientos
factibles”. Una definición de Eduardo Balbi, que vincula las ideas de escenario
y ámbito, dice que “un escenario es un conjunto de circunstancias que pueden
producirse en un determinado ámbito, dentro del cual operan actores e intereses
que se deben analizar con coherencia y unidad de criterio”. Son descripciones plausibles de cómo puede
desarrollarse el futuro para nuestras organizaciones, nuestras cuestiones, nuestras
naciones e incluso nuestro mundo, a partir de proposiciones deductivas.
La Planificación Estratégica, que tomó un
fuerte impulso con el aporte del FODA,
técnica propuesta por Albert S. Humphrey también durante esa década, a través
de una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford, que tenía
como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa. Ambas
fueron creadas en una época en la que había negocios estables, sin
incertidumbres ni turbulencias; ya hoy no sirve el modelo de Planeamiento
Estratégico tradicional que instaba a que el líder, sin ningún sustento, sin
ninguna base matemática, sin ningún rigor científico, señalara la Visión o el
norte de su organización.
El modelo para crear escenarios
matemáticos futuros es una metodología potente, seria y fácil de implementar;
planificar estratégicamente no es adivinar el futuro; se requiere crearlo y,
para ello, es útil la creación y simulación de escenarios matemáticos futuros.
Esta metodología no sustituye al Plan Estratégico sino que lo complementa,
aportándole información vital para la creación de Objetivos futuros
(oportunidades futuras, amenazas futuras y el escenario apuesta o “norte” para
el cual se creará la Visión de la organización
El análisis de escenarios surgió en la década de 1950, principalmente en
EEUU y Francia, como un método para poder gestionar la estrategia militar.
Posteriormente se trasladó al ámbito privado donde empresas como General
Electric y Shell lo utilizaron con éxito durante la crisis del petróleo a
comienzos de los 70. El método tomó notoriedad desde entonces como una
herramienta para poder gestionar la estrategia empresarial frente a un futuro
incierto.
A través del análisis de escenarios no se busca una predicción certera
de lo que va a pasar sino entender las posibles formas en las que el futuro se
puede presentar para luego poder plantear las respuestas apropiadas para cada
una. De este modo, es posible fortalecer la discusión estratégica explorando en
conjunto diferentes dimensiones del entorno y así prepararnos para cada
escenario lo mejor posible. De ese modo, evitamos poner todas nuestras apuestas
para ganar en un único escenario futuro y perder en el resto.
Las empresas
deben desarrollar capacidades dinámicas que les permitan no sólo enfrentar la
turbulencia cuando ya está presente, sino superar nuevas turbulencias en el
futuro, porque ha logrado generar un proceso de ajuste dinámico. Estas
capacidades dinámicas no se adquieren en el entorno, surgen de procesos
internos desarrollados por las empresas apoyados en la cohesión del grupo
gerencial; un elemento fundamental para lograr enfrentar la turbulencia con
éxito, y es cuando los integrantes del grupo gerencial se encuentra tan
relacionados entre sí, que el tomar decisiones trascendentales es algo que se
consigue de manera rápida y precisa.
El
fenómeno de la turbulencia es un momento donde se pone a prueba la capacidad de
la alta dirección para enfrentar cambios en el entorno que ponen en riesgo la
vida de la empresa. Y para enfrentarla es necesario tener un comportamiento
creativo orientado a la innovación, garantizando una flexibilidad estratégica que
permita enfrentar los momentos de dificultad de la mejor manera posible y ser
capaces de tomar decisiones sin información perfecta.
La Planeación por Escenarios
se origina en el supuesto que en últimas conocer el futuro no se puede lograr
con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de
escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se
puedan dar. El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas
para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar
en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los
terrenos competitivos del futuro. La Planeación por Escenarios se concibe como
una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las
empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas
organizaciones tendrán que tomar.
A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la confusión y la parálisis, situación que puede conducir a la actitud de "esperemos a ver qué pasa" y a la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condición manejable. El análisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visión colectiva, que limita el rango de futuros posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar opciones estratégicas y evaluar inversiones potenciales.
Generalmente se usa como herramienta de
planeación por las siguientes razones:
- La Planeación
por Escenarios ha demostrado su utilidad en integrar el conocimiento de un
grupo de personas que tienen distintas perspectivas en la generación de
estrategias innovadoras. En una organización, hay mucha gente que tiene ideas
de cómo podría ser el futuro de la empresa, pero generalmente no existe en
ella un proceso para reunir ese conocimiento y darle un uso apropiado. La
Planeación por Escenarios permite construir una fuerte estructura para
compartir las iniciativas de una amplia variedad de personas y
convertirlas en un recurso valioso y renovador.
- La Planeación
por Escenarios es especialmente útil en aquellas situaciones donde se
requiere de un alto grado de participación de la gente en la construcción
de un nuevo futuro. Este proceso llevará a una conversación estratégica
que producirá una visión y una acción colectivamente compartida.
- La Planeación
por Escenarios es de gran utilidad en situaciones donde la organización
tiene una “visión de túnel”. No es extraño, que prácticamente en casi
todas las empresas, llegue un momento donde están tan embebidos en la
rutina diaria de los negocios, que la gente pierde la visión de largo
plazo y no percibe los cambios sutiles que se están dando en el mundo
exterior. La Planeación por Escenarios saca a la gente de esa rutina y la
pone a retar sus arraigadas creencias y percepciones.
- La Planeación por Escenarios resalta interrelaciones entre fuerzas y eventos del entorno exterior, que no serían evidentes usando otros métodos de análisis. La toma de decisiones posterior a éste proceso será más fácil, cuando la empresa ha cruzado muchos puentes en la elaboración y evaluación de los escenarios.
Planificacion General. Método
de Escenarios (Historia, Concepto, Características). Documento
en línea. Disponible en: https://planificaciongeneral.wordpress.com/2010/05/31/metodo-de-escenarios-historia-concepto-caracteristicas/
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