COMPLEJIDAD,
TRANSDISCIPLINARIEDAD Y PROSPECTIVA (IV PARTE)
Texto
Analizado: DOSSIER ESTRATÉGICO Club Tablero de Comando
1998 – 2013
Compilación
de Mario Héctor Vogel. Director Club de Tablero de Comando
David C. Tovar A. datocaan@hotmail.com
La
gerencia estratégica propone, como ideal que la misión de toda organización sea
el producto de un esfuerzo coordinado mediante claras y sólidas relaciones de de
autoridad, tareas y funciones, en una estructura organizacional bien definida. Donde
sus procesos medulares, estén claramente definidos y, en la medida de las
posibilidades, exista el nivel de autarquía organizacional que le permita
gobernar (en el mejor de los casos), la mayor cantidad de variables o, al
menos, identificarlas; asñi como también las características de los actores que
inciden en sus procesos ( aliados, oponentes o indiferentes). Este proceso,
aparentemente sencillo, es el alma de la gerencia estratégica, pues de esto se
derivarán las principales herramientas estratégicas para la toma de decisiones
gerenciales, como dijésemos en el aporte anterior, garantizar la supervivencia
de las organizaciones (sea cualquiera su naturaleza) y su proyección en el
tiempo.
Como
es bien sabido, la gerencia estratégica se centra, a diferencia de la
prospectiva, en escenarios más cercanos a corto o mediano plazo (06 meses a 01
año), pues es necesario no solo medir los indicadores de gestión, sino que se
debe reorientar, como un velero en el mar, el curso de la organización, de
acuerdo al logro de las metas u objetivos trazados, para tributar al
cumplimiento de la misión y por ende, a alcanzar el anhelado sueño de toda
organización: SU VISIÖN.
La
obra que analizamos, es una recopilación de artículos relacionados
con las herramientas de las cuales se hace la gerencia estratégica, para el
logro de los objetivos de una organización, El primer artículo, tiene como
temática el Balanced Scorecard, también llamado tablero de
comando o cuadro de mando integral, herramienta de gestión
que permite convertir la misión y visión de una organización en medidas
concretas de actuación; es decir, lo abstracto y meramente enunciativo de la
misión y visión, se convierte en acciones concretas observables, medibles y
cuantificables, a las que se les puede hacer un seguimiento y una realimentación
en beneficio de la institución. Con la aplicación de esta herramienta
estratégica de corto plazo, se consiguen resultados de manera efectiva, dado
que la metodología, facilita la cristalización de lo conceptual. Ésta, guía
paso a paso y permite ejecutar un plan estratégico y llevarlo a la acción
conreta. Esta empieza con la visión, como dijésemos, el sueño anhelado de toda
organización; la cual se descompone en pocos y vitales objetivos que son
ingresados dentro de un mapa estratégico para poder visualizarlos, desde la
mirada de andamiaje, con sus relaciones de causa y efecto. A cada objetivo se le
asignan uno o más indicadores, observables, medibles y cuantificables, lo que
permite precisar su desempeño durante un periodo determinado y tomar las
mejores y más acertadas decisiones gerenciales.
Para
poder ejecutar el balanced scorecard adecuadamente, es necesario contar con
información veraz, precisa, concisa y en tiempo real. Para ello, es vital la
inteligencia de negocios o empresa (Business Intelligence), que genera
soluciones de información para mejorar la calidad de la toma de decisiones. Es importante
acotar, que esta herramienta, como todas las que apoyan la toma de decisiones
gerenciales a corto o mediano plazo, depende sobremanera de la información que
le brinde la inteligencia empresarial; esta, se debe disponer de manera veraz,
correcta en el momento en que se necesita, disminuyendo los tiempos de
procesamiento y reducción de los costos administrativos. Un error en esta información,
sería costosa, pues, los cortos lapsos de reacción y reconducción de metas u
objetivos organizacionales, no dan cabida al error.
0tro
de los artículos plasmados en esta complilación, es uno referido a la estrategia. El concepto se expresa
como el conjunto de objetivos de mediano plazo alineados con la visión, la
misión, los valores y los fines de la organización que al ser alcanzados,
tendrán un efecto positivo en su desempeño. El aspecto más importante, es
identificar y evaluar las oportunidades que vayan apareciendo, lo que hace que
la estrategia tenga que reformularse, haciéndola un proceso continuo,
iterativo, de contrastación constante; es un ir y venir en ese transitar desde
la visión hasta la medición de los indicadores. Para el autor, se distinguen
dos tipos de Estrategia: Pasiva, que es
una estrategia adaptativa, (en escenarios DO DA), donde preponderan las
debilidades y amenazas en la que el cambio se origina afuera hacia adentro y la
activa, que es la estrategia de transformación, en la que el cambio
es endógeno y en la cual se aprovechan las fortalezas y oportunidades
(escenarios FA FO).
Asimismo,
el club tablero de comando toca un importante tema: los indicadores. En éste,
se definen con claridad los indicadores, como el insumo principal de las
herramientas para la toma de decisiones gerenciales, como la matriz scorecard o
tablero de comando. Vienen a ser como una característica específica,
observable, medible y cuantificable, susceptible de ser empleada para
evidenciar las tendencias, desviaciones y variaciones, así como los progresos
que se están alcanzando o no, hacia el logro de los objetivos. En este artículo
se hace énfasis que no solo deben usarse indicaros de activos o tangibles, ya
que existe un capital intangible no perceptible (valores, liderazgo, doctrina,
motivación y sentido de pertenencia de los colaboradores), subjetivo y de gran
valor, que hoy es necesario medir y que tiene tanto o más impacto que el activo
inmovilizado o tangible, pues, para alcanzar ventajas competitivas sustentables
en el tiempo se necesitan entre otros factores, equilibrar la gestión
financiera con el capital intangible de la organización. Igualmente se
destaca la importancia de medir el rendimiento de los colaboradores,
tradicionalmente denominados empleados, nómina, cuadros, personal orgánico,
entre otras denominaciones que se le aplican al alma de una organización y esto
se realiza a través de indicadores precisos, clave, que se
denominan Indicadores de Gestión de Productividad, que dan cuenta
verdaderamente de los progresos o no de las organizaciones.
Otro
importante aparte dedicado a un importante aspecto en este dossier, es el dirigido a la planeación. Definida como
la acción de la elaboración de estrategias que permiten alcanzar una
meta ya establecida. Este proceso hace énfasis en la importancia en que las
organizaciones deben crear y diseñar un plan bajo una conceptualización
estratégica e innovadora en su propuesta de valor y de procesos medulares. Es importante
acotar, que en la planeación es necesario involucrar los siguientes aspectos, para
que tenga un carácter estratégico:
Identificación de factores críticos de éxito.
Elaboración de la matriz FODA
matemático, que permite definir objetivos óptimos en forma práctica y de manera
científica y evitando la creación subjetiva de los objetivos que van a definir
el futuro de la organización.
Innovación en la creación de valor para el cliente,
donde se define con claridad quien es el cliente, en cuál segmento o mercado se
elige operar y con cuáles productos y servicios se va a crear valor para cada
nicho de mercado o segmento de clientes.
Finalmente,
se encuentra un artículo que versa sobre los factores críticos de éxito, que no son más que los aspectos
clave en la elaboración de metas y objetivos para la toma de decisiones
gerenciales, pues, cuando están bien ejecutados, definen y garantizan el
desarrollo y crecimiento de una organización, tributando al logro de sus metas
y consecuentemente de sus objetivos. Por el contrario, cuando estos
mismos factores se pasan por alto o se ignoran, contribuyen al
fracaso de la organización o de la empresa, pues los elementos para la toma de
decisiones no son los más adecuados. Es innegable, que éstos, factores críticos
de éxito, son elementosvariables que la gerencia puede influenciar a través de sus decisiones y que pueden
impactar significativamente en el logro de las metas u objetivos y por ende, en
la misión de la empresa, organismo o institución.
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