PROSPECTIVA ESTRATEGICA . MICHEL GODET.

LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA.

Autor: Michel Godet.

Autor: Eddmysalha Guillen.

Las prospectivas tiene como principal objetivo determinar los futuros posibles y evaluar los aspectos cualitativos o cuantitativos respectivos, que incluyan elementos desfavorables, de allí que se diga que la función primordial de la prospectiva es elaborar estrategias activas que los eliminen o reduzcan (Massé, 1959).  La prospectiva es pues la previsión (tanto preactiva como proactiva) que proporciona de manera estratégica las decisiones y acciones a emprender con vista de los escenarios posibles y deseables, esto permite estar preparados para los cambios sin impedir ese actuar para provocar los cambios deseados en pro de la previsión. Por ello, para convertirse en acción, depende exclusivamente de que los actores sean capaces de incorporarla.

Es importante evitar en las prospectivas pensar desde arriba, respondiendo a un acto arbitrario y olvidando la apropiación; no es propio de las prospectivas imponer una buena idea. Es importante tomar en consideración las ideas o conocimiento de los especialistas, a los empleados y a los ciudadanos, dando especial importancia al consenso del presente. En este sentido, cabe destacar que sin prospectiva cognitiva, la prospectiva participativa carece de sentido y dirección.

Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificación están estrechamente relacionados; cada uno refiere a los otros y se interrelacionan entre si, de hecho se habla de planificación estratégica y de gestión y prospectiva estratégicas. Entonces, la prospectiva como tal se concentra en: “¿Qué puede ocurrir?”. Y esta pregunta se vuelve estratégica cuando una organización se pregunta “¿Qué puedo hacer?”. Para luego de esas dos preguntas, la estrategia nace del “¿Qué puedo hacer?” . de seguidas, dos preguntas: “¿Qué voy a hacer?”  y “¿Cómo lo voy a hacer?” .

La interrelación entre la prospectiva y la estrategia.  ¿Por qué y cómo prever? ¿Cuáles son las consecuencias estratégicas de los cambios del entorno? ¿Cómo enfrentar el reto de motivar a los hombres? Y por último: ¿Cuál es el futuro de la gestión? Las respuestas a esas interrogantes no son disociables, ya que la motivación interna y la estrategia externa se fecundan mutuamente.

Ahora bien, la prospectiva no es una fórmula de predicción, pues eso sería una impostura. El futuro no está escrito, debe construirse. El futuro es múltiple, e indeterminado, siempre abierto a una gran variedad de futuros posibles.  El futuro siempre dependerá de las políticas que los gerentes aplicarán para hacer frente a las grandes tendencias, y no depende de las tendencias en si mismas. Lo que si es cierto es que el futuro es en parte fruto de la voluntad, esta, para poder ejercerse con eficacia, tendrá que mantener en mente cinco ideas clave de la prospectiva. El mundo cambia y los problemas se mantienen. Esa es la realidad a la que nos enfrentamos cada vez que tropezamos con el mismo problema progresivamente.

El meteorólogo del MIT, Edward Lorenz (1972), mostró que hasta los modelos matemáticos tienen sus limitaciones y pueden tener comportamientos imprevisibles; y las diferencias ínfimas pudieran generar resultados totalmente inesperados a lo proyectado. El mundo real es complejo pretender una ecuación determinada, el determinismo es indeterminable, es necesario “hacer como si’ nada estuviese decidido, como si la rebelión de la voluntad fuese capaz de derrocar la  tiranía del azar y la necesidad.

Para la prospectiva estratégica la existencia de métodos reconocidos es un logro fundamental. La experiencia en prospectiva como en análisis estratégico, plasma las fuertes convergencias y complementariedades entre los distintos enfoques y permite reunir los instrumentos de reflexión en un mismo proceso.  Todo lo cual permite orientar  un problema y la herramienta apropiada. La prospectiva también es un arte que necesita de otros talentos como el inconformismo, la intuición y el sentido común. El método de escenarios tiene como objetivo construir representaciones de los futuros posibles, así como los caminos que conducen a ellos. Con las representaciones se persigue poner de relieve las grandes tendencias y los gérmenes de cambios bruscos del entorno general y de la competencia de la organización.  Es importante saber reconocer los dos grandes tipos de escenarios, a saber los escenarios exploratorios “describen, a partir de una situación presente y de las tendencias dominantes, una serie de hechos que conducen de forma lógica (necesaria) a un futuro posible” (Julien et al., 1975). Un escenario exploratorio puede ser tendencial, caso en el que parte de las inercias o las tendencias fuertes del sistema estudiado. Un escenario exploratorio también puede basarse en cambios bruscos en relación con el escenario tendencial, para explorar hipótesis contrastadas que se ubiquen en el límite de lo posible. Los escenarios exploratorios tienen como objetivo hacer un bosquejo exhaustivo de los futuros posibles más verosímiles.

Los escenarios normativos, o de anticipación, no parten de una situación presente, sino de la imagen de un futuro deseable, descrita a partir de un determinado grupo de objetivos, y describen un camino que enlaza el futuro con el presente. Los escenarios normativos se establecen, por lo general, en relación con los escenarios exploratorios, escogiendo uno de ellos, o elaborando una síntesis de todos.